Le stress et la performance
Aujourd’hui, le stress prend une place importante dans nos vies, dans notre travail. Personne ne laisse son stress au vestiaire avant de pénétrer au bureau, dans l’usine ou un chantier. Les effets de ce stress en entreprise s’avèrent divers et varié selon les individus et les organisations. Il peut être source d’angoisse ou de « carburant » de la performance. Comment utiliser le stress comme « carburant » de la performance ?
LE STRESS ET LA PERFORMANCE ?
Qu’est-ce que le stress ?
Le stress vient du mot latin stressus qui signifie serré et renvoie au vieux français estrece, qui veut dire étroitesse, oppression. Le terme « stress » apparaît pour la première fois en 1936, dans l’ouvrage The Stress of life de l’endocrinologue canadien Hans Selge. Il définit le stress comme la réaction globale de l’organisme face à toute stimulation : « Sans stress, il n’y aurait pas de vie ».
Dès les années 1960, le psychologue français Max Pages s’intéresse au stress en entreprise. Il analyse la dynamique de groupe et la problématique du stress en France et aux USA.
Au fil du temps, la notion de stress a évolué : d’une réaction individuelle, personnelle, elle peut s’appliquer aujourd’hui à un groupe.
No stress, stress, stress au travail.
La nature de la souffrance ne provient plus du corps mais de l’esprit. La mutation de la souffrance au travail réside dans le fait que l’on soit passé d’une économie essentiellement industrielle, où la souffrance était physique, à une société orientée vers les services. Aujourd’hui, l’individu est dans une interrelation continuelle avec ses collègues, ses supérieurs, les clients, les fournisseurs et paradoxalement. La situation professionnelle est également devenue aléatoire et incertaine, même pour les diplômés du supérieur : les contrats précaires intérim, les CDD, les stages se sont multipliés. Le chômage concerne l’ensemble des catégories professionnelles : ouvriers, techniciens, agents de maîtrise mais aussi cadres et cadres supérieurs. Le salarié en tant qu’individu se trouve pris dans un système de plus en plus incertain, de moins en moins durable. Les repères stables et solides d’autrefois s’effritent, voire, s’effondre : le travail… mais aussi la famille, la religion. Ce constat n’est bien sûr pas sans conséquences sur le stress « je stresse dans le milieu familial… mais aussi je stresse professionnellement ».
Le stress au travail est donc loin d’être un problème purement « professionnel » : il touche à la personne intimement et peut avoir un impact considérable non seulement sur la performance professionnelle, mais aussi sur la vie privée et sur la santé. À la longue, le stress chronique peut entraîner des conséquences bien plus lourdes : tension élevée, risque accru de diabète, fragilisation des muscles et des tendons, troubles du sommeil, douleurs et raideurs, nervosité… Viennent aussi tous les troubles de nature psychologique, comme les crises d’angoisse ou une dépression, … voire le suicide. La tension au travail pousse certains vers l’agressivité, la susceptibilité.
Le stress se décompose en trois phases : alarme, résistance, épuisement.
- L’alarme (réaction de stress)
- La résistance (réponse adaptée ou non à la situation stressante)
- L’épuisement (ou phase de récupération lorsque la situation de stress a pris fin)
Si le stress est interrompu, l’équilibre revient. Mais s’il devient chronique, il y a danger pour la personne : l’organisme devant constamment s’adapter à la situation. Il modifie alors l’équilibre nerveux et hormonal et baisse les capacités de concentration et de productivité.
LE STRESS COMME « CARBURANT » DE LA PERFORMANCE
Management par le stress?
- La quantité de travail, et notamment le « coût » et l’effort dans l’exécution du travail ;
- Le sentiment d’un travail bâclé : impossibilité de concilier les objectifs fixés – vite et bien- avec le sentiment de ne jamais faire un travail de bonne qualité ;
- L’autorité d’un(e) chef(fe) ;
- Le manque de reconnaissance : l’impression de faire un travail qui n’a d’importance pour personne ;
- Les responsabilités trop lourdes ;
- Les tâches (trop) répétitives ;
- Les tâches qui sont opposées aux valeurs, à l’éthique, au tempérament ;
- L’incertitude sur l’avenir professionnel dans l’entreprise…
Au-delà de l’image plus que néfaste que donne l’entreprise, le management par le stress a également un « coût ».
L’absentéisme est un véritable fléau : de plus en plus de salariés se mettent en arrêt maladie à cause de troubles dus au stress. Ce qui entraine une réorganisation, des remplacements à plus ou moins longs termes, des formations… donc une perte de productivité, de qualité et de compétences.
Autre problématique induit par ce type de management, le présentéisme. Il s’agit de salariés présents sur leur lieu de travail mais totalement désinvestis ; là aussi, la conséquence directe est une chute considérable de la productivité mais aussi l’augmentation des accidents du travail et des malfaçons dans la production.
Parlons maintenant du recrutement. Intégrer un collaborateur a un coût : entretiens, tests, formations initiales et continue. Il ne s’agit pas seulement de parier sur le meilleur mais également d’investir sur ses résultats futurs et donc sur la performance de la société. Un turn-over trop élevé des salariés d’une entreprise aura également un impact sur sa perte de performance.
Management DU stress
Face à ce constat, certaines entreprises ont fait le pari du management DU stress. Elles reconnaissent que la performance et le bien-être sont conciliables. Des dispositifs adaptés à la culture de l’entreprise et son secteur d’activité ont ainsi été mis en œuvre.
Le stress est toujours présent : un travail de dernière minute, l’absence d’un collègue qui entraîne une désorganisation, une panne, … Le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Cette perception est différente d’un individu à un autre : une situation stressante pour les uns ne le sera pas pour d’autres. Le rôle du manageur est alors essentiel, il doit à la fois piloter un projet, un groupe et des individus en veillant à ce que le stress soit envisagé comme une énergie et non comme un fléau.
Associer
La responsabilité du manager est toujours de conduire son équipe à la performance afin d’obtenir les résultats conformes aux objectifs mais en s’adaptant à chacun. Le management par objectifs s’oppose à la méthode de management classique dite « par tâches ». Il permet de concilier les objectifs des employés, ceux de l’équipe et ceux de l’entreprise. Chaque collaborateur doit participer à la détermination de ces objectifs personnels, ceux de son équipe, en accord avec ceux de l’organisation. Ce management ouvert permet une meilleure compréhension de la part de tous, des objectifs et de leur faisabilité – le cas échéants trouver des alternatives (prestataires extérieurs, formation, …) -, des priorités, des délais.
- Un objectif doit être Spécifique.
- Un objectif doit être Mesurables.
- Un objectif doit être Atteignable.
- Un objectif doit être Réaliste.
- Un objectif doit être Temporellement défini.
Clarifier
Pour éviter tout flou, incompréhension et donc Stress…. Le manager doit clarifier le rôle et la place de chaque collaborateur au sein de son équipe et le rôle de celle-ci dans l’organisation de l’entreprise. Chaque collaborateur peut ainsi percevoir son rôle dans l’entreprise, dans une chaine où chaque personne est utile et interconnectée et ceci quel que soit son niveau hiérarchique ou son service.
Le plan de développement des collaborateurs se veut ainsi clair, c’est-à-dire mis par écrit et surtout verbaliser. Les objectifs individuels, d’équipe et globaux sont ainsi expliqués, décryptés, analysés… parfois remaniés pour optimiser leurs réalisations.
Coacher
Le manager tient toujours son rôle de manager :
- Déterminer quels sont les objectifs que l’individu souhaite atteindre sur le long-terme
- Décomposer les objectifs longs-termes en sous-objectifs spécifiques, quantifiables et réalistes à fixer sur le court et moyen terme
- Fixer des priorités entre les différents objectifs et les sous-objectifs
- Définir les étapes nécessaires pour atteindre ces différents objectifs
- Suivre l’évolution des progrès et ajuster régulièrement les objectifs en fonction de la situation
- Recommencer le cycle en continuant à se fixer de nouveaux objectifs
Mais il doit également endosser celui de coach, tel un coach sportif, où l’exigence repose sur la confiance dans les talents de chacun ; ceci en donnant plus d’autonomie à un collaborateur et le cas échéant l’aider pour atteindre son objectif.
Le manager doit connaître son équipe, ses personnalités ; et son équipe doit pouvoir lui faire confiance. L’exigence ne doit pas seulement être liée aux atteintes des objectifs et des engagements mais aussi dans le respect réciproque.
Manque de performance et de productivité, manque de créativité, usure intellectuelle, découragement, perte de motivation, erreur fatale qui engage tout un projet, absentéisme… Et que dire des effets désastreux pour l’image d’une entreprise où il fait mal vivre et travailler. Mais le stress peut être utilisé, canalisé. Le management DU stress est, en fait, le management de l’énergie. C’est celui qui ouvre les domaines de la créativité, du mouvement. C’est celui qui ramène le stress à ce qu’il est : un simple indicateur d’un climat ambiant. Il existe un niveau de stress optimal qui ne signifie pas absence de stress et qui est en lien avec la performance.